创业公司如何「识人用人」？
2023-03-04 16:03:42
来源：科学创业派
►高维君说：
(资料图)
如何走好人才“选、育、用、留”四步棋，对每个企业而言，都是发展过程中不可忽视的课题。
但对于大多数钱少、资源少、实力较弱的创业公司来说，汤君健老师认为，“用人”应当排首位。
下面他将从一个具体案例切入，从多个角度分析创业公司在“用人”方面应该注意哪些问题。
来源|高维学堂《一把手的识人用人课》
主讲| 汤君健
编辑| 高维君
很多人认为，大公司要雇贵的人才，创业公司只能雇便宜的人才，你同意吗？当创业公司花大几十万聘请高级人才时，到底值不值？创业公司的人才估值究竟有没有方法可循？
让我们先来看一个例子。
K总是阳光教育（Pre-A轮）的创始人兼CEO，在一次论坛上，遇到了一个八人的小团队。这支团队的产品线刚好可以作为他目前产品线的补充。K总和对方Leader 小A一聊，小A表达了愿意带团队加入的意愿。当时K总一激动，当场口头承诺给小A60万年薪和一笔补偿；其余七个人也可以各自拿到40万的薪水，他打算把团队整个收下来。
然而回到公司后，K总和投资人商量一下，他有点觉得吃不准了。而且和他一起创业多年的合伙人老兄弟，当年也是降薪加入，到现在年薪最高才30万。那么，假如你是K总，你会如何选择？
首先，我们可以先来思考一下这三个问题：
第一，小A团队值不值得这么高代价去收购？如果后悔了，可不可以收回承诺？
第二，新人高于老人的薪酬“倒挂”该怎么去平衡？
第三，如果小A团队加入，还要注意什么？
汤君健老师认为，选择本身没有对错之分。无论如何选择，我们都要很清楚的知道，做出选择后会导致哪一种结果，以及这种结果我们是否可以承受。第一个问题则涉及到作为创始人，他能否从战略的高度来进行思考。人才到底该不该引进，一切都应以候选人最终创造的价值为依据，而不是所谓的面子。
在这个案例中，之所以投资人会站出来影响K总，是因为投资人认为，当下阳光教育最需要的并不是再来一个所谓的“互补的”产品线，而是商业变现能力。显然，在商业变现能力缺乏的情况下，阳光教育+小A团队就好比两杯“50度的水”，倒一块也不会沸腾。
值得一提的是，创始人在用人的时候，一定要有放长线钓大鱼的视角。不要认为自己与候选人之间只是个短期关系，毕竟未来一切皆有可能。
因此，即使出于价值的考量，这次跟小A团队无法合作，也不可用粗暴的方式拒绝，尤其是不能让小A觉得被欺骗。而是应该非常坦诚的向小A说明无法合作的原因以及自己的难处，并诚恳致歉，同时设身处地的为小A分析利弊，提出一些可行性方案，比如带他认识更多的投资人。这样虽然小A当下不开心，但依然可以在他心中留下一个相对较好的印象，那么之后与他保持紧密联系，也不会轻易断了后续合作的可能。
至于第二个薪酬“倒挂”的问题，从战略上而言，一般创业公司没有太多所谓的KPI指标，基本就是谁有本事谁拿钱多。然而作为创业公司的老板，还是需要有讲情谊的方面。毕竟创业是个马拉松，老兄弟们也有来自现实的家庭压力。如果公司盈利有分红，固然可以作为对老兄弟们的补偿。然而如果没有分红，又该怎么办呢？
其实这里可以有一个战术上的安排，比如，阳光教育完成了A轮的融资之后，可以给这些老兄弟们一个变现的选择机会，他可以自由选择把钱退出来，也可以选择不把钱退出来。至于退多少钱，双方完全可以协商并达成一致，从而做到兼顾人情和薪酬结构的平衡。（一般而言，可以参考加入时降薪的幅度，至少让老兄弟不吃亏）。
那么，第三，假设一切顺利，小A这8个人的团队进来，公司还要注意些什么呢？
举一个简单的例子，当8个人进公司的时候，创始人要不要一一进行面试？如果其中有一两个人不合适，又该怎么办？
首先，面试肯定是必须的，如果面完之后，发现其中一两个人不合适，假如创始人本身足够强势的话，不合适的人最好坚决不让他进。同时也可以通过说服小A来达到目的。万一小A坚决不同意，则可以后期通过一些制度安排、文化稀释的手段，把他们从原团队中分散出去，在未来慢慢把一些真的不合适的人筛选出去。
事实上，不同于成熟大公司的用人策略，创业公司的用人逻辑和薪酬估值体系是完全不同的。
大公司谈公平，创业公司更讲效率；大公司重体系，创业公司更看英雄主义。
在创业公司，成功往往不是说出来的，而是活出来的。
也许，大公司的人才可以靠面试筛选出来，而创业公司的人才，必须通过考察才能选出来。那么接下来又该如何通过试用期进行考察呢？创业公司的人才估值究竟有没有一套可行的方法？
汤君健老师基于OGSMS估值模型，提出了属于创业公司的人才价值的公式：人才价值=创造价值大小-薪资成本。
何为OGSMS估值模型？它是一个招聘高管前的CEO和HRD自测清单：
OG价值（Objective目的、使命、愿景；Goal目标）：请这个高管来，是服务于哪个使命愿景？达成怎样的目标。达成了以后，对于公司的价值是什么？如果这个战略目标在某个期间内没有达成，最坏的后果是什么？
S（Strategy策略）：达成怎样的战略目标是否清晰？实现路径是否清晰？自己能否清楚地描述目标和路径？
M（Measurement指标）：如何考核他的业绩？如何切割他的薪酬结构？围绕他怎么搭软件、硬件去帮助他快速融入团队？S（Stop-loss止损线）：让他试错的止损线如何设定？时间是多久？大概最多投入多少钱？
为了更好的理解OGSMS估值模型，以一家O2O生鲜创业公司的成功经验为例。它在A轮就引进了一位年薪60万的开店专家。因为当时该公司只有线上，没有线下。而它B轮融资最大的估值障碍，是需要把线上线下跑通。当时它的OGSMS估值模型如下：
OG价值：依据B轮融资估值
S策略：开线下小店40+家，跑通线上线下。Measurement考核：6个月开出40+家店，单店日销不低于6000元，线上占比>40%；三个月一考核。
Stop-loss止损：前期对人止损，后期对事止损。
-时间-3个月，业绩完成率40%
-时间-6个月，500万（A轮融资一半），业绩完成率100%
既然谈到止损线，不妨再展开讲讲试用期。一般情况下，公司的试用期是1-3个月，而且试用期期间的员工工资都打了8折。不过汤君健建议，尽量用6个月作为高管候选人的试用期，并且试用期最好给出百分之百的工资。
首先，6个月的时间，更能完整的看出一个人的表现究竟如何，而且客观评价一个人，给100%的回报比80%更能让他拼尽全力，也更能试出其真实水平。
只要止损线设置合理，该止损时斩钉截铁的止损，那么公司的亏损都会控制在可承受的范围之内。因此在面试的时候，创始人完全可以和候选人把OGSMS的每一点全部讲清楚，让候选人心中有数，这也是说服候选人的一个很重要的依据。
通过上述两个案例，可以初步得出以下三点结论。
第一，如果候选人创造价值到位，再贵也要去雇他。
第二，面试很重要，价值是什么？在面试的时候就要讲清楚。
第三，如何监控价值实现，比面试更重要。试问，当能够真正地把候选人的价值发挥出来，你还会觉得成本高吗？■
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